1995年夏季，瑞恩·麦克纳利到蒙特利尔银行集团（简称BMO）实习。按照有关规定，作为一名主修历史和戏剧专业的大学生，麦克纳利很难成为该公司的一名正式雇员。但是当时的BMO高层认为麦克纳利是一名值得留下来的人才。经过四年的企业内强化培训（其中包括修完一个完整的MBA课程），麦克纳利现在已经是BMO旗下私人金融业务领域的一名地区级主管。

    “蒙特利尔银行之所以会让一名文科大学生进入该公司实习并最终雇佣他，继而又花费大量财力对他进行培训，是因为企业看重员工的潜质，这一点非常难得。”麦克纳利这样说道。

    BMO下设学习中心，提供700多门课程，该公司8000多名雇员每年都要在该中心进行培训，每人每年六天半。

    BMO为其员工的职业发展付出了不菲的代价，在过去10年中，BMO在员工的培训和发展方面的投入已超过5亿加元，其中并不包括营建学习中心所花费的5千万加元。

    BMO学习中心与高校商学院合作推出各种不同的学习课程，“我们的优势就是可以将企业实践与所学理论结合起来”。BMO人力资源副总监罗斯·帕顿这样说。

    为了在效益上获得最大的回报，BMO经常会针对企业的培训质量等因素进行内部调查，雇员必须通过学习中心举办的技能测试；管理人员执行的绩效评估可以协助测评员工的“学习成果工作转化度”。帕顿表示，BMO会将企业的整体效益与当年的培训、教育投入相比较，并会对培训内容与员工的工作实际情况做评估和调查。

    BMO另外一个行之有效的方法是将其表现优异员工的行为特征进行归纳和总结。最近，BMO针对其高级商业财务经理进行了一次调查，要求被调查者描述他们所认为最好的工作习惯和最佳的激励方式。该调查结果经收集整理、装订成册后下发给财务部门的所有员工。

    帕顿表示，BMO下一步人力资源工作的重点放在员工的挽留措施上，比如女性员工在企业中的发展、建设多元化的内部职场等等，而此前的培训投入已被实践证明是行之有效的，“就像麦克纳利那样，90%的人留在BMO”，他说。